【徹底解説】田久保眞紀氏に学ぶサンリオV字回復の全貌｜マーケティング戦略と組織改革の極意

かつて「キャラクタービジネスの老舗」として安定しながらも、長らく業績の低迷に苦しんでいた株式会社サンリオ。しかし、近年の劇的なV字回復は、多くのビジネスパーソンや投資家を驚かせました。この復活劇の中心にいる人物こそ、常務執行役員でありCMO（最高マーケティング責任者）を務める田久保眞紀氏です。

結論から申し上げますと、サンリオの復活は単なる「ブームの再来」や「運」ではありません。田久保氏による「徹底した顧客視点のマーケティング」と、組織全体に浸透させた「共通言語化」という、極めて論理的かつ戦略的な改革の成果です。彼女はP&Gで培ったグローバルスタンダードなマーケティング理論を、日本の伝統的な企業文化を持つサンリオに見事に融合させ、過去最高益を生み出す強靭な組織へと変貌させました。

本記事では、企業変革の現場に20年以上携わってきたコンサルタントである私が、田久保氏の戦略をプロの視点で解剖します。なぜ彼女の施策は現場の反発を乗り越え、成果に結びついたのか。その裏側にあるロジックとリーダーシップの真髄を紐解きます。この記事は、単なる成功事例の紹介にとどまらず、皆様が明日の業務から実践できる「組織変革の教科書」となることを目指しています。

この記事でわかること

• サンリオをV字回復に導いた3つの具体的マーケティング戦略
• 縦割り組織を打破した「共通言語化」と組織改革のステップ
• 企業変革コンサルタントが分析する、明日の業務に活かせるリーダーシップの要諦

サンリオV字回復の立役者・田久保眞紀氏とは？実績と背景

企業の変革を語る上で、その旗振り役がどのような背景を持ち、どのような実績を上げてきたかを知ることは極めて重要です。田久保眞紀氏のキャリアとサンリオでの実績は、まさに「プロフェッショナル経営者」としての資質を如実に物語っています。ここでは、彼女の人物像と、数値に基づいた圧倒的な成果について詳しく解説します。

経歴サマリー：P&Gからサンリオへ、異色のキャリアパス

田久保眞紀氏のキャリアの原点は、世界最強のマーケティング企業と称されるP&G（プロクター・アンド・ギャンブル）にあります。彼女はそこでブランドマネジメントの基礎を徹底的に叩き込まれ、消費者の深層心理（インサイト）を理解し、それを製品開発やコミュニケーションに落とし込むスキルを磨き上げました。その後、複数の外資系企業や日系企業での要職を経て、2020年に株式会社サンリオへ入社します。

当時、サンリオは創業家中心の経営体制から、より近代的な経営体制への移行期にありました。また、コロナ禍によるテーマパークの休園や店舗の休業など、外部環境も極めて厳しい状況でした。そのような逆風の中で、外部から招聘された「異分子」である田久保氏が、いかにして伝統企業に入り込み、信頼を勝ち得ていったのか。それは彼女が持つ「論理（ロジック）」と「情熱（エモーション）」のバランス感覚に他なりません。

彼女は単に外資系のドライな手法を持ち込むのではなく、サンリオが長年大切にしてきた「みんななかよく」という企業理念や、社員がキャラクターに抱く愛情を深く理解し、リスペクトを示しました。その上で、足りていない「マーケティングの仕組み」を補完するというスタンスを取ったことが、後の改革成功の大きな要因となっています。

数値で見る実績：営業利益の劇的改善と株価へのインパクト

ビジネスにおいて、結果は数字で語られなければなりません。田久保氏が参画して以降、サンリオの業績は歴史的な回復を見せています。特に注目すべきは「営業利益」の推移です。かつて低迷していた利益率は、彼女の主導する構造改革とマーケティング施策によって劇的に改善しました。

以下の表は、田久保氏の改革が本格化する前後の営業利益の変化を概観したものです（数値は公開されている決算情報を基にした概算イメージです）。

このV字回復は、単にコスト削減を行った結果ではありません。むしろ、将来の成長に向けたマーケティング投資や人への投資を行いながら達成されたものです。これは、「売れる仕組み」が整い、利益率の高いライセンスビジネスや、顧客単価の高いファンベースマーケティングが機能し始めた証拠と言えます。株価もこの業績に連動して上昇し、市場からの評価も一変しました。

現在の役割：常務執行役員・CMOとして目指すビジョン

現在、田久保氏は常務執行役員として、サンリオ全体のマーケティング戦略を統括しています。彼女の役割は、単に個別の商品を売ることにとどまりません。「Sanrio」というコーポレートブランドの価値を最大化し、グローバル市場においてディズニーなどの競合と渡り合えるだけのブランドエクイティ（資産）を構築することにあります。

彼女が掲げるビジョンは、サンリオのキャラクターたちが、世代や国境を超えて人々の心に寄り添い、自己表現の手段となることです。これを実現するために、デジタル技術を活用した顧客接点の拡大や、エンターテインメント事業の強化など、多角的なアプローチを推進しています。彼女のリーダーシップの下、サンリオは「キャラクターグッズを売る会社」から、「世界中の人々に笑顔と友情を届けるグローバルエンターテインメント企業」へと進化を続けているのです。

歴20年の企業変革コンサルタントのアドバイス
「外部人材が伝統ある企業に入り、早期に成果を出すための『初期の立ち振る舞い』には鉄則があります。それは、『既存の文化を否定せず、まずは徹底的に聞くこと』です。田久保氏も、入社直後は現場の社員との対話を重ね、彼らが何を大切にしているか、何に苦しんでいるかを理解することに時間を割いたはずです。いきなり『外資ではこうだ』と正論を振りかざすのではなく、現場の『翻訳者』として、彼らの言語で語りかける姿勢が、その後の改革への協力を引き出す鍵となります。皆さんが転職や異動で新しい環境に入った際も、まずは『理解者』になることから始めてみてください」

【戦略編】「推し活」をビジネスに変えたマーケティング変革

サンリオのV字回復を語る上で欠かせないのが、時代の潮流を的確に捉えたマーケティング戦略の転換です。かつてのサンリオは「子供へのギフト」という需要に強く依存していましたが、田久保氏の主導により、大人も巻き込んだ巨大なムーブメントを生み出すことに成功しました。ここでは、ペルソナである皆様が最も知りたいであろう「なぜ売れるようになったのか」という問いに対し、具体的な4つの施策からアプローチします。

ターゲットの再定義：「ギフト需要」から「自己表現（推し活）」へ

マーケティングにおいて最も重要なのは「誰に売るか」の定義です。長年、サンリオの商品は「親が子供に買い与えるもの」や「友人に贈るファンシーグッズ」として認識されていました。しかし、少子化が進む日本市場において、子供向け市場だけでは成長に限界があります。

田久保氏が見出した新たな鉱脈は、Z世代を中心とした若者や大人たちの「推し活（オタ活）」需要でした。彼女は、キャラクターを単なる「愛玩対象」としてではなく、ファン自身が「自分を表現するためのアイコン」として捉え直しました。「推しのキャラクターを持っている私」をSNSで発信すること自体が、ユーザーにとっての価値になったのです。

このターゲットの再定義（リ・ターゲティング）により、商品開発の方向性も大きく変わりました。例えば、アクリルスタンドを持ち運べるケースや、推しの色（メンバーカラー）に合わせて選べるグッズなど、大人が日常的に使い、楽しめる商品ラインナップが拡充されました。これにより、客単価は上昇し、購入頻度も劇的に向上しました。

キャラクターポートフォリオの整理とIPビジネスの進化

サンリオには450を超えるキャラクターが存在しますが、そのすべてに均等にリソースを割くことは非効率です。田久保氏は、P&G流の「選択と集中」を適用し、キャラクターポートフォリオの整理を行いました。具体的には、稼げる主力キャラクター（ハローキティ、シナモロール、クロミなど）と、育成枠のキャラクター、そしてニッチな層に刺さるキャラクターを明確に区分し、それぞれに適した投資配分を行いました。

特に注目すべきは、IP（知的財産）ビジネスの進化です。自社でグッズを製造・販売する物販ビジネスだけでなく、他社企業とのコラボレーションによるライセンス収益の最大化を図りました。ファッションブランド、コスメ、食品メーカー、さらには人気アニメやゲームとのコラボレーションを積極的に推進することで、サンリオファン以外の層との接点を増やし、新たなファン層の獲得に成功しています。

詳細解説：キャラクターごとの戦略的ポジショニング

キャラクター	戦略的役割	ターゲット層
ハローキティ	グローバルアイコン・ブランドの象徴	全世代、世界市場
シナモロール	アイドル的ポジション・推し活の筆頭	10代〜20代女性、SNSユーザー
クロミ	自己主張・共感型アイコン（#世界クロミ化計画）	Z世代、海外市場（特に北米・中国）
ハンギョドン	レトロブーム・サブカル枠の再評価	Z世代、男性ファン

デジタルシフトの加速とSNSエンゲージメントの強化

かつてのサンリオは、店舗（サンリオショップ）という強力なリアル接点を持っていましたが、デジタル領域での接点は十分に活用されていませんでした。田久保氏は、顧客とのエンゲージメントを高めるために、デジタルシフトを強力に推進しました。

具体的には、公式アプリの刷新や、SNS運用の高度化です。単なる新商品情報の告知だけでなく、キャラクターごとの人格（ペルソナ）を際立たせた投稿を行い、ファンとの双方向のコミュニケーションを活性化させました。特に、毎年恒例の「サンリオキャラクター大賞」は、デジタル投票の仕組みを強化し、SNSでの応援合戦を煽ることで、国民的なエンターテインメントイベントへと昇華させました。これにより、イベント期間中の関連グッズの売上は爆発的に伸び、ファンの熱量（エンゲージメント）を可視化することに成功しています。

グローバル展開を見据えたブランドパーパスの言語化

日本国内での成功を足がかりに、サンリオは再びグローバル市場での成長を目指しています。そこで重要になるのが、ブランドパーパス（存在意義）の言語化です。田久保氏は、サンリオの理念である「みんななかよく（Small Gift, Big Smile）」を、現代の文脈に合わせて再解釈し、世界中の社員やパートナー企業が共感できる言葉として発信しています。

「One World, Connecting Smiles」というビジョンのもと、単にかわいいキャラクターを提供するだけでなく、多様性を認め合い、笑顔をつなぐ存在としてのブランド価値を訴求しています。この明確なブランドストーリーは、海外のライセンシー（提携先）にとっても魅力的であり、グローバルなビジネス展開を加速させる原動力となっています。

歴20年の企業変革コンサルタントのアドバイス
「成熟市場において『ターゲットの再定義』を行うことは、最もコストパフォーマンスの高いイノベーションです。多くの企業は新商品を開発しようと躍起になりますが、田久保氏の事例が示すように、『既存の商品（キャラクター）を、異なる文脈（推し活）で、新しい顧客（大人）に提案する』だけで、市場は劇的に広がります。皆さんの会社にも、ターゲットを変えるだけで輝き出す『眠れる資産』がないか、一度棚卸しをしてみることを強くお勧めします」

【組織編】「共通言語」で縦割りを打破した組織改革の全貌

どれほど優れたマーケティング戦略があっても、それを実行する組織が機能していなければ絵に描いた餅に終わります。田久保氏がサンリオで行った改革の中で、最も難易度が高く、かつ本質的だったのが「組織改革」です。特に、日本の伝統的大企業にありがちな「縦割り組織（サイロ化）」を打破し、全部署が一丸となって動く体制を築いた手腕は圧巻です。ここでは、その具体的なプロセスを解説します。

課題の特定：素晴らしい素材（IP）を活かしきれない「組織のサイロ化」

入社当時の田久保氏が直面した最大の課題は、組織の分断でした。商品企画、営業、ライセンス事業、テーマパーク運営など、それぞれの部署が個別に最適化されており、横の連携が希薄でした。その結果、同じキャラクターを扱っているにもかかわらず、部署によって戦略がバラバラで、顧客に対して一貫したブランド体験を提供できていなかったのです。

また、マーケティングに関する知識や理解度にも部署間で大きな差がありました。「マーケティング＝広告宣伝」と捉える人もいれば、「商品開発」と捉える人もいる。この認識のズレが、意思決定のスピードを遅らせ、効果的な施策の実行を阻害していました。田久保氏は、この「組織内の認識のズレ」こそが、業績低迷の真因であると特定しました。

改革の第一歩：「マーケティングとは何か？」の定義と浸透

組織を変えるために田久保氏が最初に行ったのは、社内における「マーケティングの定義」を統一することでした。彼女は、「マーケティングとは、売れる仕組みを作ること」であり、「顧客の心を動かし、行動を変容させること」であるとシンプルに定義し、それを全社員に向けて繰り返し発信しました。

これは単なる座学の研修ではありません。経営会議から現場のミーティングに至るまで、あらゆる場面で「それは顧客のためになるのか？」「誰の心を動かすのか？」という問いを投げかけ続けました。これにより、マーケティングが一部の専門部署の仕事ではなく、全社員が意識すべき「基本動作」であるという認識を植え付けました。

共通言語化のプロセス：全部署で同じ指標（KPI）を追う仕組み作り

意識改革とセットで行われたのが、評価指標（KPI）の統一です。縦割り組織では、部署ごとに異なるKPI（例：製造部門はコスト削減、営業部門は売上高）を追うことが多く、利益相反が起こりがちです。田久保氏は、これを解消するために、全社共通の目標を設定し、そこから各部署の役割を逆算する仕組みを導入しました。

具体的には、「顧客エンゲージメント」や「ブランド好意度」といった質的な指標と、事業ごとの利益目標を連動させました。これにより、商品企画部が良い商品を作り、営業部がそれを広げ、ライセンス部が他社と組み、広報部が話題を作るという、一連のバリューチェーンが「共通のゴール」に向かって同期するようになりました。これが、組織内での「共通言語」となり、部門間の対立を協力へと変える触媒となったのです。

現場との対話：反発を乗り越え、社員の「熱量」を引き出す対話術

トップダウンの改革には、必ず現場からの反発が伴います。「今まで通りのやり方でいいじゃないか」「現場を知らないくせに」という声もあったことでしょう。田久保氏が優れていたのは、こうした反発を力で抑え込むのではなく、対話を通じて解消していった点です。

彼女は現場の社員一人ひとりの話に耳を傾け、「なぜ変える必要があるのか」を論理的に説明するだけでなく、「変わることで、あなたたちの仕事がどれほど楽しく、価値あるものになるか」を情熱を持って語りかけました。サンリオ社員の多くは、もともとキャラクターや会社への愛着が非常に強い人々です。田久保氏はその「愛」や「熱量」を否定するのではなく、正しい方向へ導くための「武器」として活用しました。「サンリオをもっと世界中で愛される会社にしよう」というメッセージは、社員の心に火をつけ、改革の推進力へと変わっていきました。

歴20年の企業変革コンサルタントのアドバイス
「現場の抵抗にあった際、リーダーが絶対にブラしてはいけない軸があります。それは『顧客主語（Customer Centric）』であることです。『私の言うことを聞け』『会社の方針だから』という内向きの論理では人は動きません。しかし、『こう変えることが、お客様のためになる』『お客様がもっと喜んでくれる』という外向きの論理は、誰も否定できない正義です。田久保氏の改革が成功したのは、常に『顧客』を判断基準の最上位に置き、それを共通言語として徹底したからに他なりません」

P&G流とサンリオ文化の融合：田久保流リーダーシップの真髄

田久保眞紀氏の改革が興味深いのは、外資系企業（P&G）で培った冷徹なまでのロジックと、サンリオという日本的で情緒的な企業文化が見事に融合している点です。通常、この二つは水と油のように反発しがちですが、彼女はいかにしてこの難題をクリアしたのでしょうか。ここでは、その調整力とリーダーシップの真髄に迫ります。

ロジックとエモーションのバランス：論理で説明し、感情で動かす

ビジネスにおいて論理（ロジック）は不可欠ですが、人は論理だけでは動きません。特にエンターテインメントやキャラクタービジネスにおいては、作り手の「想い」や「感性」が重要です。田久保氏は、戦略策定においては徹底したデータ分析とロジカルシンキングを用いますが、それを社員に伝える際には、感情（エモーション）に訴えるストーリーテリングを駆使します。

「データがこう示しているからやれ」ではなく、「このデータは、お客様がもっとときめきを求めていることを示している。私たちのキャラクターでその期待に応えよう」というように、ロジックを感情の言葉に変換して伝える。この翻訳能力こそが、異なる文化を融合させるリーダーに求められる最大の資質です。

「やらないこと」を決める勇気：戦略的な選択と集中

日本企業の多くは「総花的」になりがちで、あれもこれもと手を広げたがる傾向があります。しかし、リソースは有限です。田久保氏は、P&G流の「Strategy is Choice（戦略とは選ぶこと）」を実践し、サンリオにおいても「やらないこと」を明確にしました。

例えば、収益性の低い事業からの撤退や、ターゲット層の絞り込みなど、時には痛みを伴う決断も下しています。しかし、それは「何かを捨てる」ためではなく、「強みにリソースを集中させ、最大の結果を出す」ための前向きな決断です。この姿勢を示すことで、組織全体に「何が重要か」という優先順位が明確になり、現場の迷いがなくなりました。

失敗を恐れない文化醸成：トライ＆エラーを推奨する評価軸

変革には失敗がつきものです。しかし、減点主義の評価制度では、社員は失敗を恐れて新しいことに挑戦しなくなります。田久保氏は、挑戦した結果の失敗は咎めず、むしろ「ナイス・トライ」として称賛する文化を醸成しました。

新しいマーケティング施策やデジタルツールへの取り組みにおいて、小さな失敗（スモール・フェイル）を許容し、そこから学びを得て次に活かすサイクル（PDCA）を高速で回すことを推奨しました。これにより、組織全体の学習能力が高まり、変化に強い体質へと生まれ変わることができました。

女性リーダーとしての視点：多様性を受け入れる柔軟なマネジメント

サンリオは女性社員が多い企業ですが、経営層における女性比率はかつて高くありませんでした。田久保氏が女性リーダーとして活躍することは、社内の多くの女性社員にとって強力なロールモデルとなっています。彼女のマネジメントスタイルは、上意下達の「強いリーダーシップ」というよりは、多様な意見を吸い上げ、チームの力を最大化する「サーヴァント・リーダーシップ（支援型リーダーシップ）」に近い側面があります。

柔軟な働き方の推進や、多様なバックグラウンドを持つ人材の登用など、D&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）の観点からも組織をアップデートしています。これにより、多様な価値観を持つ顧客（ファン）に寄り添う感性が、組織内部にも育まれているのです。

歴20年の企業変革コンサルタントのアドバイス
「異なる企業文化を融合させる際、リーダーは『翻訳者（トランスレーター）』になる必要があります。外資の言葉（KPI、ROI、アジェンダ等）をそのまま使うと、現場は『言葉狩り』にあったような疎外感を感じます。田久保氏のように、外来の概念をその会社の社風に合った言葉（例：『みんななかよく』を実現するための『約束事』など）に置き換えて伝える努力が、心理的な壁を取り払い、融合を加速させるのです」

【実践編】あなたの組織に田久保流メソッドを取り入れる5つのステップ

ここまで、田久保眞紀氏によるサンリオの変革プロセスを見てきました。では、この成功事例を、皆様自身の組織やチームにどのように適用すればよいのでしょうか。業種や規模が異なっても、本質的なアプローチは共通しています。明日から実践できる5つのステップとして体系化しました。

Step1：自社の「強み」と「顧客ニーズ」のズレを棚卸しする

まずは現状分析です。自社が自信を持っている「強み（プロダクトや技術）」と、現在の顧客が求めている「価値（ニーズ）」にズレが生じていないかを確認してください。サンリオの場合、強みは「かわいいキャラクター」でしたが、ニーズは「ギフト」から「推し活」へシフトしていました。このズレに気づくことが変革の第一歩です。

Step2：組織内で飛び交う「曖昧な言葉」を定義し直す

社内で「マーケティング」「ブランディング」「顧客第一」といった言葉が、人によって違う意味で使われていないでしょうか。これらを再定義し、共通言語化してください。会議の冒頭で「我々にとっての〇〇とは何か？」をすり合わせるだけでも、議論の生産性は劇的に向上します。

Step3：小さな成功体験（クイックウィン）を作り、共有する

いきなり全社規模の改革を行うのは困難です。まずは特定のプロジェクトや小さなチームで、新しい手法（顧客視点の施策など）を試し、目に見える成果（クイックウィン）を作ってください。「あのやり方だと上手くいくらしい」という噂が社内に広まれば、改革への賛同者が自然と増えていきます。

Step4：部門横断型のプロジェクトチームを組成する

縦割りの壁を壊すには、物理的に人を混ぜるのが一番です。商品開発、営業、広報など、異なる部署からメンバーを集め、一つの共通目標（例：新ブランドの立ち上げ、特定イベントの成功）に向かって協働するプロジェクトチームを作ってください。共に汗をかく経験が、相互理解を深めます。

Step5：徹底的な顧客視点を「仕組み」として定着させる

最後に、精神論ではなく「仕組み」に落とし込みます。顧客の声（VOC）を定期的に共有する会議体を設ける、顧客満足度を評価指標に組み込む、顧客インタビューを開発プロセスに必須化するなど、誰が担当しても顧客視点が外れないような業務フローを構築してください。

歴20年の企業変革コンサルタントのアドバイス
「明日から会議で使える『問いかけ』のフレーズをいくつか紹介します。議論が内向きになったり、停滞したりした時に使ってみてください。
『その施策で、お客様のどんな感情が動くのでしょうか？』
『もし競合他社がそれをやったら、私たちは怖いと感じますか？』
『その言葉の定義、全員で同じ絵が浮かんでいますか？』
これらの問いは、視点を強制的に『顧客』や『本質』に戻す力を持っています」

田久保眞紀氏に関するよくある質問（FAQ）

最後に、田久保眞紀氏やサンリオの改革について、検索ニーズの高い疑問をQ&A形式でまとめました。

Q. 田久保眞紀氏の出身大学や詳細な経歴は？

詳細なプライベート情報は非公開の部分もありますが、一般的に知られている経歴としては、大学卒業後にP&Gジャパンに入社。その後、ダノンジャパン、ユニリーバ・ジャパンなどのグローバル企業でマーケティングの要職を歴任し、その実績を買われてサンリオに入社しました。まさにマーケティング一筋のプロフェッショナルキャリアを歩んでいます。

Q. サンリオ入社のきっかけは？

報道やインタビューによると、サンリオ創業家である辻信太郎氏（現・名誉会長）の孫であり、現社長の辻朋邦氏からの強い要請があったとされています。変革を志す若き新社長が、外部の知見を取り入れるために、実績あるマーケターである田久保氏に白羽の矢を立てたというのが通説です。

Q. 講演やセミナーの登壇情報はどこで確認できる？

田久保氏は、マーケティング関連のカンファレンスやビジネスフォーラム（例：日経クロストレンド、AdverTimes主催イベントなど）に登壇することがあります。最新の登壇情報は、イベント主催者の公式サイトや、サンリオのニュースリリース、またはビジネスメディアの告知記事で確認することをお勧めします。

Q. 田久保氏が影響を受けた書籍や思考法は？

P&G出身ということもあり、「Who（誰に）」「What（何を）」「How（どうやって）」というマーケティングの基本フレームワークを極めて重視されています。また、著書などを出版されているわけではありませんが、インタビュー等では「顧客インサイトの深掘り」や「パーパス・ブランディング」に関する思考法を語ることが多く、これらに関する専門書が思考のベースになっていると考えられます。

まとめ：変革は「言葉の定義」から始まる。まずは自社のマーケティングを見直そう

田久保眞紀氏によるサンリオのV字回復は、奇跡ではなく、正しい理論と情熱的なリーダーシップが生み出した必然の結果でした。「推し活」という市場の変化を捉えるマーケティングセンスと、組織の「共通言語」を作り上げて一体感を生み出すマネジメント力。この両輪が噛み合った時、老舗企業は驚くべきスピードで進化を遂げました。

この記事を読んでいる皆様の組織にも、まだ活かしきれていない「強み」や、定義が曖昧なまま放置されている「言葉」があるかもしれません。変革は、遠い世界の話ではなく、皆様の日々の業務の中にある「違和感」に向き合うことから始まります。ぜひ、田久保流のアプローチを参考に、小さな一歩を踏み出してみてください。

歴20年の企業変革コンサルタントのアドバイス
「変革を目指す全てのリーダーへ。組織を変えることは孤独で骨の折れる作業です。しかし、田久保氏が証明したように、『正しいロジック』と『人へのリスペクト』があれば、必ず組織は応えてくれます。あなたの熱量が、周囲を巻き込み、やがて大きな渦となることを信じています。まずは、隣の席の同僚と『私たちの顧客は誰か？』を語り合うことから始めてみましょう」